![\"Child-style](\"https:\/\/www.viz-note.com\/wp-content\/uploads\/2026\/03\/archimate-business-capabilities-catalog-infographic-child-drawing-style.jpg\"\/)
<\/figure>\n<\/div>\n\ud83d\udcd0 Verst\u00e4ndnis der Gesch\u00e4ftsebene<\/h2>\n
Die Gesch\u00e4ftsebene stellt die abstrakteste Sicht auf das Unternehmen dar. Sie konzentriert sich auf die Gesch\u00e4ftstruktur, das Verhalten und die Ressourcen. Im Gegensatz zu den Anwendungs- oder Technologieebenen, die sich mit Software und Infrastruktur befassen, besch\u00e4ftigt sich die Gesch\u00e4ftsebene mit menschlichen Aktivit\u00e4ten, organisatorischen Einheiten und Rollen. Um F\u00e4higkeiten effektiv zu katalogisieren, muss man zun\u00e4chst die Elemente verstehen, die diese Ebene bev\u00f6lkern.<\/p>\n
ArchiMate definiert 12 Kernkonzepte f\u00fcr die Gesch\u00e4ftsebene. Diese sind in drei Kategorien unterteilt:<\/p>\n
- \n
- Gesch\u00e4ftsobjekt:<\/strong>Information, die von einem Gesch\u00e4ftssubjekt oder einer Rolle genutzt wird. Beispiele sind ein Kunde, ein Produkt oder eine Bestellung.<\/li>\n
- Gesch\u00e4ftsakteur:<\/strong>Eine Person oder ein System, das eine Rolle in einem Gesch\u00e4ftsprozess spielt. Beispiele sind ein Verk\u00e4ufer oder ein Kundenservice-Mitarbeiter.<\/li>\n
- Gesch\u00e4ftsrolle:<\/strong>Eine Gruppe von Personen oder Systemen, die als Gesch\u00e4ftsakteur agieren.<\/li>\n
- Gesch\u00e4ftsfunktion:<\/strong>Eine Gruppe von T\u00e4tigkeiten mit einem spezifischen Zweck. Dies ist oft gleichbedeutend mit einer Abteilung oder Einheit.<\/li>\n
- Gesch\u00e4ftsprozess:<\/strong>Eine Abfolge von T\u00e4tigkeiten, die durchgef\u00fchrt werden, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.<\/li>\n
- Gesch\u00e4ftsereignis:<\/strong>Etwas, das zu einem bestimmten Zeitpunkt geschieht und einen Prozess ausl\u00f6st.<\/li>\n
- Gesch\u00e4ftsleistung:<\/strong>Eine Sammlung von Funktionen, die von einer Gesch\u00e4ftsfunktion angeboten werden.<\/li>\n
- Gesch\u00e4ftschnittstelle:<\/strong>Ein Interaktionspunkt zwischen einem Akteur und einer Leistung.<\/li>\n
- Gesch\u00e4fts-Kooperation:<\/strong>Eine Gruppe von Akteuren, die gemeinsam arbeiten.<\/li>\n
- Gesch\u00e4ftsziel:<\/strong>Das gew\u00fcnschte Endresultat einer gesch\u00e4ftlichen T\u00e4tigkeit.<\/li>\n
- Gesch\u00e4ftsprinzip:<\/strong>Eine Regel oder Anleitung f\u00fcr gesch\u00e4ftliches Verhalten.<\/li>\n
- Gesch\u00e4ftsantrieb:<\/strong>Ein interner oder externer Faktor, der gesch\u00e4ftliche T\u00e4tigkeiten beeinflusst.<\/li>\n<\/ul>\n
Obwohl all diese Konzepte von entscheidender Bedeutung sind, ist die Gesch\u00e4ftsf\u00e4higkeit der Eckpfeiler f\u00fcr strategische Planung und die Priorisierung von Investitionen. Sie bietet eine stabile Grundlage, die sich selbst dann relativ stabil verh\u00e4lt, wenn Prozesse oder organisatorische Strukturen sich \u00e4ndern.<\/p>\n
\ud83c\udfaf Definition von Gesch\u00e4ftsf\u00e4higkeiten<\/h2>\n
Eine Gesch\u00e4ftsf\u00e4higkeit ist die F\u00e4higkeit einer Organisation, eine spezifische T\u00e4tigkeit auszuf\u00fchren. Es handelt sich um ein Potenzial, kein Handeln. Diese Unterscheidung ist entscheidend f\u00fcr eine genaue Modellierung. Ein Prozess ist eine unternommene Handlung; eine F\u00e4higkeit ist die Kapazit\u00e4t, diese Handlung auszuf\u00fchren.<\/p>\n
Wichtige Merkmale<\/h3>\n
- \n
- Stabilit\u00e4t:<\/strong>F\u00e4higkeiten \u00e4ndern sich seltener als Prozesse. Eine F\u00e4higkeit wie \u201eKundenbeziehungen verwalten\u201c bleibt auch dann g\u00fcltig, wenn sich die spezifische Software oder der Arbeitsablauf \u00e4ndert.<\/li>\n
- Unabh\u00e4ngigkeit:<\/strong>Eine F\u00e4higkeit existiert unabh\u00e4ngig von der organisatorischen Struktur. Sie kann im Laufe der Zeit von verschiedenen Abteilungen ausgef\u00fchrt werden.<\/li>\n
- Messbarkeit:<\/strong>F\u00e4higkeiten k\u00f6nnen hinsichtlich Reife, Leistung und Kosten bewertet werden.<\/li>\n
- Wert:<\/strong>Jede F\u00e4higkeit tr\u00e4gt direkt zur Wertlieferung f\u00fcr den Kunden oder Stakeholder bei.<\/li>\n<\/ul>\n
Bei der Katalogisierung sollten F\u00e4higkeiten nicht als Verben beschrieben werden. Statt \u201eBeschwerden bearbeiten\u201c sollte \u201eBeschwerdenbearbeitung\u201c verwendet werden. Dadurch bleibt der Fokus auf der F\u00e4higkeit und nicht auf der Aufgabe.<\/p>\n
\ud83d\uddc2\ufe0f Strukturierung des F\u00e4higkeitskatalogs<\/h2>\n
Ein F\u00e4higkeitskatalog ist eine strukturierte Liste von F\u00e4higkeiten. Er dient als Referenzpunkt f\u00fcr Stakeholder, um den Umfang des Unternehmens zu verstehen. Ohne Struktur wird der Katalog zu einer un\u00fcbersichtlichen Liste. Hierarchie und Gruppierung sind f\u00fcr die Navigation unverzichtbar.<\/p>\n
Top-down-Ansatz<\/h3>\n
Beginnen Sie mit den h\u00f6chsten Ebenen der F\u00e4higkeiten, die das Gesch\u00e4ft definieren. Gehen Sie in die Unterkapazit\u00e4ten tiefer, um die Feinheit zu erh\u00f6hen. Dadurch entsteht eine Baumstruktur, die der organisatorischen Logik entspricht.<\/p>\n
- \n
- Ebene 1:<\/strong>Kerngesch\u00e4ftsfunktionen (z.\u202fB. Betrieb verwalten).<\/li>\n
- Ebene 2:<\/strong>Hauptfunktionen (z.\u202fB. Lieferkettenmanagement).<\/li>\n
- Ebene 3:<\/strong>Spezifische F\u00e4higkeiten (z.\u202fB. Bestandskontrolle).<\/li>\n
- Ebene 4:<\/strong>Feine Aktivit\u00e4ten (z.\u202fB. Lagerauff\u00fcllung).<\/li>\n<\/ul>\n
Gruppierungsstrategien<\/h3>\n
Die Gruppierung von F\u00e4higkeiten hilft bei der Analyse von \u00dcberlappungen und L\u00fccken. H\u00e4ufig verwendete Gruppierungsans\u00e4tze sind:<\/p>\n
- \n
- Wertsch\u00f6pfungskette:<\/strong>Gruppierung nach dem Wertfluss von Eingang bis Ausgang.<\/li>\n
- Strategische S\u00e4ule:<\/strong>Gruppierung nach den strategischen Zielen, die sie unterst\u00fctzen.<\/li>\n
- Bereich:<\/strong> Gruppierung nach funktionalen Bereichen (z. B. HR, Finanzen, Vertrieb).<\/li>\n<\/ul>\n
Beispiel-Hierarchietabelle<\/h3>\n
\n\n
\n \nEbene<\/th>\n F\u00e4higkeitsname<\/th>\n Beschreibung<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n \n 1<\/td>\n Kundenmanagement<\/td>\n Verwaltung aller Interaktionen im Kundenlebenszyklus.<\/td>\n<\/tr>\n \n 2<\/td>\n Akquisition<\/td>\n Anziehen und Umwandeln neuer Kunden.<\/td>\n<\/tr>\n \n 2<\/td>\n Retention<\/td>\n Erhalt bestehender Kundenbeziehungen.<\/td>\n<\/tr>\n \n 3<\/td>\n Lead-Scoring<\/td>\n Bewertung des potenziellen Interesses von Kunden.<\/td>\n<\/tr>\n \n 3<\/td>\n Service-Unterst\u00fctzung<\/td>\n Unterst\u00fctzung aktueller Kunden bereitstellen.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n \ud83d\udd17 Beziehungen und Abh\u00e4ngigkeiten<\/h2>\n
Eine F\u00e4higkeit existiert nicht im Vakuum. Sie beruht auf anderen F\u00e4higkeiten, Prozessen und Ressourcen. Die Modellierung dieser Beziehungen zeigt die Komplexit\u00e4t der Unternehmensarchitektur auf.<\/p>\n
Realisierung von F\u00e4higkeiten<\/h3>\n
Diese Beziehung zeigt, was eine F\u00e4higkeit realisiert. Eine F\u00e4higkeit kann realisiert werden durch:<\/p>\n
- \n
- Gesch\u00e4ftsprozess:<\/strong> Die spezifischen Schritte, die zur Ausf\u00fchrung der F\u00e4higkeit unternommen werden.<\/li>\n
- Gesch\u00e4ftsobjekt:<\/strong> Die Daten oder Informationen, die zur Unterst\u00fctzung der F\u00e4higkeit erforderlich sind.<\/li>\n
- Gesch\u00e4ftsfunktion:<\/strong> Die organisatorische Einheit, die f\u00fcr die F\u00e4higkeit verantwortlich ist.<\/li>\n<\/ul>\n
Zuweisung von F\u00e4higkeiten<\/h3>\n
Dies definiert, wer f\u00fcr die F\u00e4higkeit verantwortlich ist. Es verkn\u00fcpft eine Gesch\u00e4fts-F\u00e4higkeit mit einem Gesch\u00e4fts-Akteur oder einer Gesch\u00e4fts-Rolle. Dies ist entscheidend f\u00fcr die Verantwortlichkeit.<\/p>\n
- \n
- Akteur zu F\u00e4higkeit:<\/strong> Wer f\u00fchrt die Arbeit aus?<\/li>\n
- Rolle zu F\u00e4higkeit:<\/strong> Welche Funktion besitzt die Arbeit?<\/li>\n<\/ul>\n
F\u00e4higkeitsfluss<\/h3>\n
F\u00e4higkeiten flie\u00dfen oft ineinander. Das Ergebnis einer F\u00e4higkeit wird zum Eingang einer anderen. Dies ist bei Wertsch\u00f6pfungsketten \u00fcblich, bei denen eine Produktionsstufe die n\u00e4chste versorgt.<\/p>\n
F\u00e4higkeitsnutzung<\/h3>\n
Eine F\u00e4higkeit kann eine andere F\u00e4higkeit als Abh\u00e4ngigkeit nutzen. Zum Beispiel verwendet \u201eAuftragsabwicklung\u201c die F\u00e4higkeit \u201eBestandsmanagement\u201c, um Lagerbest\u00e4nde vor der Auslieferung zu pr\u00fcfen.<\/p>\n
\ud83d\udee0\ufe0f Implementierungs-Methode<\/h2>\n
Die Erstellung eines Katalogs erfordert einen systematischen Prozess. Es ist keine einmalige Aufgabe, sondern eine fortlaufende Disziplin. Die folgenden Schritte skizzieren den Ablauf zur Etablierung eines robusten F\u00e4higkeitsmodells.<\/p>\n
1. Umfang und Grenzen definieren<\/h3>\n
Identifizieren Sie den Umfang der Architekturarbeiten. Gilt dies f\u00fcr das gesamte Unternehmen oder eine bestimmte Abteilung? Die Festlegung von Grenzen verhindert Umfangsverschiebungen und stellt sicher, dass das Modell \u00fcberschaubar bleibt.<\/p>\n
2. Identifizieren Sie die Beteiligten<\/h3>\n
Beteiligen Sie Fachexperten (SMEs) aus verschiedenen Abteilungen. Sie verf\u00fcgen \u00fcber das implizite Wissen, das zur genauen Definition von F\u00e4higkeiten erforderlich ist. Ihre R\u00fcckmeldungen stellen sicher, dass der Katalog der Realit\u00e4t entspricht.<\/p>\n
3. Erstellen Sie eine erste F\u00e4higkeitsliste<\/h3>\n
Erstellen Sie einen Arbeitsentwurf unter Verwendung der hierarchischen Methode. Ziehen Sie zun\u00e4chst keine Perfektion an. Konzentrieren Sie sich darauf, die wichtigsten F\u00e4higkeiten aufzuschreiben.<\/p>\n
4. Validieren und verfeinern<\/h3>\n
\u00dcberpr\u00fcfen Sie den Entwurf gemeinsam mit den Beteiligten. Pr\u00fcfen Sie auf \u00dcberschneidungen, L\u00fccken und Unklarheiten. Stellen Sie sicher, dass die Namenskonventionen konsistent sind. Eine F\u00e4higkeit sollte nicht in einem Abschnitt als \u201eVerkauf\u201c und im anderen als \u201eUmsatzgenerierung\u201c bezeichnet werden.<\/p>\n
5. Verkn\u00fcpfen mit der Strategie<\/h3>\n
Verkn\u00fcpfen Sie F\u00e4higkeiten mit Gesch\u00e4ftszielen und Treibern. Dies liefert Kontext daf\u00fcr, warum die F\u00e4higkeit existiert. Es hilft, Investitionen und Verbesserungsma\u00dfnahmen zu priorisieren.<\/p>\n
6. Einrichten der Governance<\/h3>\n
Definieren Sie, wer den F\u00e4higkeitskatalog besitzt. Wer genehmigt \u00c4nderungen? Wer ist f\u00fcr die Pflege verantwortlich? Ohne Governance wird das Modell schnell veraltet sein.<\/p>\n
\ud83d\udcca Integration mit anderen Ebenen<\/h2>\n
Die Gesch\u00e4fts-Ebene ist mit der Anwendungs- und Technologie-Ebene verkn\u00fcpft. W\u00e4hrend die Gesch\u00e4fts-F\u00e4higkeit stabil ist, \u00e4ndern sich die Mittel zur Bereitstellung oft. ArchiMate erm\u00f6glicht eine nahtlose R\u00fcckverfolgbarkeit \u00fcber diese Ebenen hinweg.<\/p>\n
Anwendungs-F\u00e4higkeits-Zuordnung<\/h3>\n
Jede Gesch\u00e4fts-F\u00e4higkeit sollte idealerweise von mindestens einer Anwendungs-F\u00e4higkeit unterst\u00fctzt werden. Diese Zuordnung zeigt Software-L\u00fccken und \u00dcberlappungen auf. Wenn eine kritische F\u00e4higkeit keine unterst\u00fctzende Anwendung hat, stellt dies ein Risiko dar.<\/p>\n
Technologie-F\u00e4higkeits-Zuordnung<\/h3>\n
Anwendungen laufen auf Technologie. Die Abbildung von F\u00e4higkeiten auf die Technologieebene unterst\u00fctzt die Infrastrukturplanung. Sie stellt sicher, dass die zugrundeliegende Hardware und Netzwerke die erforderlichen Gesch\u00e4ftsfunktionen unterst\u00fctzen k\u00f6nnen.<\/p>\n
Prozess-zu-F\u00e4higkeit-Zuordnung<\/h3>\n
Prozesse sind die dynamische Ausf\u00fchrung von F\u00e4higkeiten. Durch die Verkn\u00fcpfung von Prozessen mit F\u00e4higkeiten k\u00f6nnen Organisationen die Effizienz analysieren. Wenn ein Prozess ineffizient ist, zeigt das Modell, welche F\u00e4higkeit leidet.<\/p>\n
\u2696\ufe0f H\u00e4ufige Fehlerquellen und Best Practices<\/h2>\n
Selbst mit einer soliden Methodik k\u00f6nnen Fehler w\u00e4hrend des Modellierens auftreten. Die Erkennung h\u00e4ufiger Fehlerquellen hilft dabei, die Datenintegrit\u00e4t zu gew\u00e4hrleisten.<\/p>\n
Verwechslung von Prozess und F\u00e4higkeit<\/h3>\n
Dies ist der h\u00e4ufigste Fehler. Ein Prozess ist ein Ablauf von T\u00e4tigkeiten; eine F\u00e4higkeit ist ein Zustand des Seins. Modellieren Sie \u201eRechnung bearbeiten\u201c nicht als F\u00e4higkeit. Modellieren Sie \u201eRechnungsabwicklung\u201c als F\u00e4higkeit und \u201eZahlungsfluss\u201c als Prozess.<\/p>\n
\u00dcberm\u00e4\u00dfige Feinheit<\/h3>\n
Die Erstellung zu vieler Detailstufen macht das Modell schwer navigierbar. Streben Sie ein Detailniveau an, das die Entscheidungsfindung unterst\u00fctzt, ohne den Betrachter zu \u00fcberfordern. Wenn eine F\u00e4higkeit zu spezifisch ist, k\u00f6nnte es sich um eine Aufgabe, nicht um eine F\u00e4higkeit handeln.<\/p>\n
Mangel an Verantwortung<\/h3>\n
Jede F\u00e4higkeit sollte einen Verantwortlichen haben. Ohne Verantwortung gibt es keine Verantwortlichkeit f\u00fcr Verbesserungen oder Wartung. Dies f\u00fchrt zu Stagnation im Modell.<\/p>\n
Inkonsistente Benennung<\/h3>\n
Verwenden Sie eine konsistente Benennungskonvention. Halten Sie sich an ein Standardformat (z.\u202fB. Substantiv + Verb oder Verb + Substantiv). Inkonsistenz verwirrt Leser und erschwert die Suche.<\/p>\n
\ud83d\udd04 Wartung und Evolution<\/h2>\n
Das Unternehmen ist dynamisch. F\u00e4higkeiten entwickeln sich mit den Marktver\u00e4nderungen. Der F\u00e4higkeitskatalog muss sich mitentwickeln. Statische Modelle werden zu Lasten.<\/p>\n
Regelm\u00e4\u00dfige \u00dcberpr\u00fcfungen<\/h3>\n
Planen Sie regelm\u00e4\u00dfige \u00dcberpr\u00fcfungen des Katalogs. Beurteilen Sie, welche F\u00e4higkeiten noch relevant sind. Identifizieren Sie neue F\u00e4higkeiten, die f\u00fcr neue Gesch\u00e4ftsmodelle erforderlich sind. Entfernen Sie veraltete F\u00e4higkeiten, um Un\u00fcbersichtlichkeit zu reduzieren.<\/p>\n
Auswirkungsanalyse<\/h3>\n
Wenn ein \u00c4nderungsantrag vorliegt, verwenden Sie das Modell zur Bewertung der Auswirkungen. Wenn eine F\u00e4higkeit ge\u00e4ndert wird, welche anderen F\u00e4higkeiten h\u00e4ngen davon ab? Diese Analyse verhindert unbeabsichtigte Folgen bei \u00c4nderungsinitiativen.<\/p>\n
Versionskontrolle<\/h3>\n
Bewahren Sie Versionen des Modells auf. Dadurch ist eine historische Nachverfolgung von \u00c4nderungen m\u00f6glich. Es hilft dabei, die Entwicklung der Unternehmensarchitektur im Laufe der Zeit zu verstehen.<\/p>\n
\ud83d\udcc8 Messung der Reife<\/h2>\n
Sobald der Katalog etabliert ist, kann er zur Messung der Reife von F\u00e4higkeiten genutzt werden. Dies liefert eine Grundlage f\u00fcr Verbesserungen.<\/p>\n
- \n
- Definiert:<\/strong> Die F\u00e4higkeit ist dokumentiert und verstanden.<\/li>\n
- Gemanagt:<\/strong> Die F\u00e4higkeit wird gemessen und kontrolliert.<\/li>\n
- Definiert:<\/strong> Die F\u00e4higkeit wird kontinuierlich optimiert und verbessert.<\/li>\n<\/ul>\n
Die Bewertung von F\u00e4higkeiten erm\u00f6glicht eine Priorisierung der Investitionen. Ressourcen sollten auf F\u00e4higkeiten gerichtet werden, die f\u00fcr die Strategie entscheidend sind, aber noch nicht ausgereift sind.<\/p>\n
\ud83d\udd0d Strategische Ausrichtung<\/h2>\n
Der prim\u00e4re Wert eines Capability-Katalogs liegt in der strategischen Ausrichtung. Er \u00fcbersetzt strategische Ziele auf hohem Niveau in umsetzbare Komponenten. Bei der Planung einer neuen Initiative k\u00f6nnen F\u00fchrungskr\u00e4fte die Capability-Karte nutzen, um zu sehen, wo die Initiative hineinpasst.<\/p>\n
- \n
- L\u00fcckenanalyse:<\/strong> Identifizieren Sie fehlende F\u00e4higkeiten, die zur Unterst\u00fctzung neuer Strategien erforderlich sind.<\/li>\n
- Redundanzpr\u00fcfung:<\/strong> Identifizieren Sie doppelte F\u00e4higkeiten, die zusammengefasst werden k\u00f6nnen.<\/li>\n
- Ressourcenallokation:<\/strong> Leiten Sie Finanzmittel zu den F\u00e4higkeiten, die den gr\u00f6\u00dften Wert schaffen.<\/li>\n<\/ul>\n
Diese Ausrichtung stellt sicher, dass IT-Investitionen die Gesch\u00e4ftsziele direkt unterst\u00fctzen. Sie verlagert das Gespr\u00e4ch von \u201eWelche Software brauchen wir?\u201c zu \u201eWelchen gesch\u00e4ftlichen Wert m\u00fcssen wir liefern?\u201c<\/p>\n
\ud83e\udded Schlussfolgerung<\/h2>\n
Die Erstellung eines Business-Capability-Katalogs mithilfe der zentralen Konzepte von ArchiMate ist eine grundlegende Aufgabe f\u00fcr die Unternehmensarchitektur. Sie schafft Klarheit, Stabilit\u00e4t und eine gemeinsame Sprache f\u00fcr alle Beteiligten. Indem man sich auf das konzentriert, was die Organisation leisten kann, anstatt darauf, wie sie es tut, erhalten F\u00fchrungskr\u00e4fte eine widerstandsf\u00e4hige Sicht auf das Unternehmen.<\/p>\n
Der Prozess erfordert Disziplin, Zusammenarbeit und kontinuierliche Pflege. Das Vermeiden typischer Fehler stellt sicher, dass das Modell aktuell bleibt. Die Integration der Gesch\u00e4fts-Ebene mit der Anwendungs- und Technologie-Ebene schafft eine ganzheitliche Sicht. Letztendlich erm\u00f6glicht ein gut strukturiertes Capability-Modell Organisationen, Ver\u00e4nderungen mit Vertrauen und Pr\u00e4zision zu meistern.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Unternehmensarchitektur dient als Bauplan f\u00fcr organisatorische Ver\u00e4nderungen. Sie bietet die Struktur, die ben\u00f6tigt wird, um die Gesch\u00e4ftstrategie mit der IT-Implementierung abzustimmen. Innerhalb dieses Fachgebiets bietet die Gesch\u00e4ftsebene des ArchiMate-Frameworks einen…<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":2002,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_yoast_wpseo_title":"Katalogisierung von Gesch\u00e4fts-F\u00e4higkeiten mit ArchiMate-Kernkonzepten \ud83c\udfd7\ufe0f","_yoast_wpseo_metadesc":"Erfahren Sie, wie Sie Gesch\u00e4fts-F\u00e4higkeiten mithilfe von ArchiMate strukturieren und dokumentieren. Ein technischer Leitfaden zur Abbildung von F\u00e4higkeiten, Prozessen und Dienstleistungen f\u00fcr die Unternehmensarchitektur.","fifu_image_url":"","fifu_image_alt":"","footnotes":""},"categories":[88],"tags":[89,87],"class_list":["post-2001","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-archimate","tag-academic","tag-archimate"],"yoast_head":"\n
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- Gemanagt:<\/strong> Die F\u00e4higkeit wird gemessen und kontrolliert.<\/li>\n
- Rolle zu F\u00e4higkeit:<\/strong> Welche Funktion besitzt die Arbeit?<\/li>\n<\/ul>\n
- Gesch\u00e4ftsobjekt:<\/strong> Die Daten oder Informationen, die zur Unterst\u00fctzung der F\u00e4higkeit erforderlich sind.<\/li>\n
- Strategische S\u00e4ule:<\/strong>Gruppierung nach den strategischen Zielen, die sie unterst\u00fctzen.<\/li>\n
- Ebene 2:<\/strong>Hauptfunktionen (z.\u202fB. Lieferkettenmanagement).<\/li>\n
- Unabh\u00e4ngigkeit:<\/strong>Eine F\u00e4higkeit existiert unabh\u00e4ngig von der organisatorischen Struktur. Sie kann im Laufe der Zeit von verschiedenen Abteilungen ausgef\u00fchrt werden.<\/li>\n
- Gesch\u00e4ftsakteur:<\/strong>Eine Person oder ein System, das eine Rolle in einem Gesch\u00e4ftsprozess spielt. Beispiele sind ein Verk\u00e4ufer oder ein Kundenservice-Mitarbeiter.<\/li>\n